Waarom duurzame inzetbaarheid?

De drie belangrijkste aanleidingen op een rijtje:
– Vergrijzing vraagt langer doorwerken en vitaal blijven.
– Technologie en andere veranderingen leiden ertoe dat werk verdwijnt en verandert.
– Een flexibele arbeidsmarkt zorgt ervoor dat een werknemer vaker zal (moeten) wisselen van werkgever.

Werknemer moet leren ‘ondernemen met zichzelf’

In deze omgeving is het voor een werknemer nodig om “werkfit” te blijven. Dat vraagt vaardigheid om in contact met de omgeving te zorgen voor passend werk bij de huidige of een andere werkgever, nu en in de toekomst. Duurzame inzetbaarheid vraagt dat de werknemer zelf met een zekere regelmaat nadenkt over en initiatief neemt met betrekking tot de eigen ontwikkeling in baan en loopbaan.Wie onderneemt met zichzelf houdt zichzelf duurzaam inzetbaar.
Resultaat: tevredenheid en zekerheid van inkomen.

Werkgever moet leren ‘ondernemen mét de werknemer’

Een werkgever stelt regelmatig nieuwe en andere eisen aan zijn werknemers, soms geleidelijk en soms schoksgewijs. Die moeten die aanpassing maar kunnen en willen maken. Dat is afhankelijk van hun kwaliteiten en talenten, betrokkenheid en leervermogen. De werkgever (lees: leidinggevenden) moet de kunst verstaan de fit tussen werk en werker zo goed mogelijk te houden. Afspraken over die “werkfit” kunnen worden gemaakt in een goed gesprek, bijvoorbeeld jaarlijks te voeren. Daarin biedt de werkgever passend werk, incl. uitdaging en ontwikkelingskansen. De werknemer geeft daarvoor betrokkenheid en productiviteit terug.
Resultaat: een betrokken/bevlogen medewerker.

Geen werkfit meer?, afscheid nemen

Is de werkfit niet meer te vinden, dan kan met ‘een warme hand’ afscheid worden genomen van elkaar. Denk aan situaties van overtolligheid en niet meer ‘mee kunnen’ (outplacement) en langdurige ziekte (2e spoor bemiddeling). In overleg wordt gezorgd voor adequate begeleiding naar een andere werkgever of naar zelfstandigheid. 

Verleidelijk gedachtegoed

Duurzame inzetbaarheid is een concept dat aanspreekt. Het sluit prachtig aan bij onze cultuur van ‘polderen’. Bovendien, werkgever en werknemer worden er allebei beter van.

Maar de praktijk is vaak anders

Dat blijkt uit onderzoek van Vakmedianet en Factor Vijf in 2016 onder HR en managers. 56% van de medewerkers is niet duurzaam inzetbaar. Het echte gesprek tussen leidinggevende en medewerker over werk en ontwikkeling laat te wensen over. De medewerker is afwachtend, kent zijn talenten niet of weet die niet te koppelen aan kansen in het werk. Dan wordt het moeilijk om goed gesprekspartner te zijn over de eigen toekomst in werk en loopbaan. De leidinggevende is begraven in dagelijkse problemen en waagt zich niet aan ontwikkelafspraken. ‘Morgen kan alles anders zijn’ tenslotte. Of gaat ervan uit dat het werk zo ontworpen is dat ‘dit het is’. Aansluiten bij wensen en ambities is er dan niet bij. Ook is soms de omringende managementcultuur niet ondersteunend.

Pak ‘gewone’ inzetbaarheidsproblemen eerst op

Managers hebben moeite met het idee om duurzame inzetbaarheid ‘as such’ in te voeren. Voor “de organisatie duurzaam inzetbaar maken” gaan de handen niet op elkaar. Tijd en geld zijn schaars en maar één keer uit te geven, dus gaat men wel aan de slag met een concrete kans of probleem, waaraan een zekere urgentie kleeft. Ons advies is dus om in de praktijk actuele problemen met inzetbaarheid aan te pakken. Denk aan:

– ongewenst verloop onder (nieuwe) medewerkers
– toenemend verzuim
– signalen over vroegtijdige uitval in een functie
– signalen van stagnatie, niet langer ‘mee’ kunnen/willen
– communicatieproblemen op de werkvloer waardoor motivatie en productiviteit dalen. 

Dergelijke problemen worden als urgent ervaren omdat ze leiden tot aantoonbare schade. Managers zijn bereid daaraan iets te doen. Als HR of externe ondersteuner moet je het dan niet hebben over duurzame inzetbaarheid, maar je kunt het gedachtegoed wel uitstekend gebruiken als achtergrondmodel. 

Voorbeelden

Vroege uitval. Op een afdeling dreigen twee nieuwe medewerkers vroegtijdig uit te vallen. Onderzoek leert dat zij mentale veerkracht missen om met functie-inherente stress om te gaan. Zij zijn daarop niet geselecteerd. Er wordt besloten dat in de toekomst wel te doen om het gevaar van uitval te verkleinen (duurzaam). Betrokken medewerkers worden naar een andere functie begeleid (probleemoplossing).

Ongewenst verloop. In een bedrijf voor E-therapie vertrekken te veel net ingewerkte psychologen. Dat blijkt te liggen aan beperkte ontwikkel- en doorstroommogelijkheden. De ‘blijvers’ hebben die onvrede ook. Besloten wordt om met name de ontwikkelmogelijkheden door opleiding en deelname aan nieuwe projecten in het komende werkgesprek te benadrukken.

Dreigende stagnatie. Door komende en spelende veranderingen in het werk van een gemeenteafdeling ontstaan zorgen over het ‘mee kunnen komen’ van een aantal medewerkers. Er wordt in overleg met het management besloten om de medewerkers voor te bereiden op een werkgesprek middels een training “mijn toekomst”. In de training frissen zij hun zelfbeeld (vakmatige en algemene competenties en talenten, ambitie) op en worden de komende veranderingen nog eens duidelijk geschetst. Met een doordachte visie op de eigen toekomst gaan zij het werkgesprek in. Ook de leidinggevenden worden getrained in het voeren van dat gesprek. Vooraf is de status van dit werkgesprek helder gemaakt.

Geen mensen te krijgen. Bij een technische dienstverlener is werk zat, maar er zijn geen mensen te krijgen en ook niet meer in te lenen. Uiteraard is nee verkopen tegen klanten die met projecten komen een doorn in het oog van de ondernemer. Een analyse van de werkzaamheden van de monteurs leert dat zij ook projecten doen met daarin veel relatief eenvoudig routine werk, bijvoorbeeld het aanleggen van kabels op daken vol zonnepanelen. Nu worden die werkzaamheden gedaan door medewerkers met beperkingen, gezocht en gevonden bij het UWV, die wel beschikken over uitvoerend technische affiniteit.