Bureau de Jong en de Jong, loopbaanadviseurs

AANDACHT VOOR TALENT, HOE ORGANISEREN WE DAT? (Gepubliceerd in Personeelbeleid, mei 2011)

Drs. W.J. de Jong RL
Bureau de Jong en de Jong, Breda


Talent is 'hot' voor organisaties met groeiambitie en concurrentie op de arbeidsmarkt. HR en management vragen zich af: "willen of moeten we hierin (meer) investeren en zo ja, met welk doel en hoe?" Deze vragen horen in het managementteam thuis; visie en een eigen aanpak moeten daar worden ontwikkeld. Dit artikel biedt handvatten voor die bespreking.

Om ongewenst verloop te voorkomen, aantrekkelijk te blijven op de arbeidsmarkt en om organisatieambities te realiseren is het als organisatie verstandig om met medewerkers in gesprek te gaan over hun talent en loopbaanwensen; "welk talent en ambitie heb je en hoe kun je die bij ons ontwikkelen en inzetten, op een manier die voor jou en voor ons interessant is?".

Hoe die aandacht in een organisatie vorm krijgt, bepaalt een organisatie zelf; er is geen beste manier, wel een 'ons passende' aanpak, organisatie en proces. Om dit gesprek als managementteam goed te voeren zijn inzicht en structuur ('handen en voeten aan de discussie') gewenst. De in het vervolg behandelde onderwerpen voorzien hierin. Na begripsvorming over talent en talentmanagement worden mogelijke aanpakvormen beschreven. Vervolgens wordt kort ingegaan op het kiezen van een eigen aanpak. Afsluitend wordt stilgestaan bij twee kritische succesfactoren, het in te regelen werkproces en de gevraagde stijl.

Begripsvorming
Een zeker begrip van 'talent' en 'talentmanagement' is zinvol. Weten wat talent is, hoe het zich gedraagt en wat het betekent om daar doelgericht aandacht aan te besteden helpt om vaagheid en langs elkaar heen praten te voorkomen. Overigens blijft stevige discussie te verwachten omdat opvattingen over nut, noodzaak en aanpak sterk uiteen kunnen lopen.

Talent

• Een talent is een unieke kwaliteit of eigenschap van iemand, die deze persoon na ontwikkeling/oefening daarvan een zekere begaafdheid geeft. De koppeling aan persoonlijkheid en drijfveren laat uniciteit ontstaan en betekent dat talent 'dieper' gaat dan competentie.
• Talent is ongelijk verdeeld; grote verschillen bestaan in de hoeveelheid talent die iemand heeft en de ontwikkelbaarheid daarvan. Tegelijkertijd heeft ieder mens talent, dat zich los van opleidingsniveau in diverse levensfasen kan laten zien.
• Talent, voorzien van een 'borrelende passie', komt vanzelf bovendrijven en zoekt zelf een stimulerende omgeving. Veel talent is ook 'ondergedoken', sluimert of ontluikt net en is dus niet direct zichtbaar.
• Talent ontwaakt en kan tot wasdom komen door zelfreflectie, uitnodiging en uitdaging, nieuwe levensfase, breukvlakken in de loopbaan én toeval. Denk bij dit laatste aan de medewerker die een collega vervangt tijdens een contractbespreking en die vervolgens een geboren onderhandelaar blijkt.
• Wie niet kijkt zal niet zien. Willen zien van eigen talent of het talent van mijn medewerkers maakt zichtbaar wat er eerst niet leek te zijn.

Talentmanagement
Talentmanagement betreft het inrichten van een aanpak en proces om bruikbaar talent te ontdekken, te ontwikkelen en te benutten en dat al doende te boeien te binden. Daarbij gaat de interesse uit naar bruikbaar talent, waarvoor nodig zijn:

• bewustzijn van het talent door de medewerker (weten)
• motivatie om er iets mee te doen (willen)
• voldoende leervermogen om het te kunnen ontwikkelen (kunnen)

Voor ontwikkeling en benutting is verder van belang dat de persoon het talent wenst te verbinden met het belang van de organisatie. Dit 'contract' is er niet automatisch en vraagt om 'win-win afspraken' over inzet van het talent in taken en opdrachten die organisatie-resultaten versterken.

Eenvoudig samengevat: talent vaststellen is mooi. Daarna zijn motivatie, leervermogen en een omgeving waarin het talent wordt uitgedaagd, nodig om er echt iets aan te hebben.


Mogelijke aanpakken
Aandacht voor en aanpak van talent variëren in praktijk sterk. Hieronder een aantal aanpakmogelijkheden inclusief achterliggende opvattingen en trends. In praktijk wordt meestal een combinatie aangetroffen.

Topsturing
De leiding houdt zich in deze aanpak persoonlijk met talent bezig, mogelijk ondersteund door een vertrouwenspersoon. Van een beperkte groep medewerkers wordt het talent gevolgd en ontwikkeld. Op basis daarvan worden opvolgingsbeslissingen genomen en strategische taken toegewezen.
Achterliggende opvattingen:

• Talent bepaalt de toekomst van de organisatie en dus ben je daar als top mee bezig.
• Keep it simple and flexible

Deze topsturing is altijd wel aanwezig, bewust, maar ook onbewust en 'low profile'. De effectiviteit valt en staat met de manier waarop de rol door de leiding wordt ingevuld.

De trend is een meer uitdrukkelijke bemoeienis met de zorg voor talent, uitvoerend of voorwaarden scheppend. Om talentmanagement van de grond te tillen is dit commitment ook noodzakelijk.

Selectieve aanpak
De aandacht gaat uit naar individuen of groepen op basis van strategisch belang dat aan betrokkenen wordt toegekend. Bekend zijn het MD programma voor high potentials, net als het 'klasje' net aangenomen technici, dat bedrijfsspecifieke vaardigheden leert en de beschikking krijgt over een mentor.
Ook eenmalige acties vallen onder de selectieve aanpak, bijvoorbeeld een talentscan en ontwikkelprogramma voor salesmedewerkers om het nieuwe businessplan te realiseren. Of een loopbaanworkshop voor service engineers om te onderzoeken wie 'mee' kunnen met de nieuwe werkwijze.
Achterliggende opvattingen:

• Geld en tijd zijn maar een keer uit te geven, prioriteit stellen dus, ook hier!
• We zijn allemaal gelijk, maar sommigen zijn gelijker dan anderen

De selectieve aanpak is flexibel en de effectiviteit wordt, naast de kwaliteit van het proces, bepaald door de 'strategische slimheid' waarmee de focus wordt bepaald. Ook de zichtbare belangstelling van de leiding speelt een belangrijke rol.

Trend is de generatiespecifieke aandacht, zoals het omgaan met de generatie Y, afspraken over work-life balance met medewerkers in de spitsuurfase en de toenemende belangstelling voor talentontwikkeling van oudere werknemers.

Organisatiebrede aanpak
Hierin is belangstelling voor het talent van alle medewerkers. Zij komt voor in grotere organisaties en organisaties van kenniswerkers. In het jaarlijkse werkgesprek wordt
bijvoorbeeld eens per drie jaar gericht gesproken over talent, ambitie en loopbaan. Afspraken worden verwerkt in de systemen van de HRM cyclus.
Achterliggende opvattingen:

• Onze medewerkers zijn het bedrijf, dus is ontwikkeling logisch en noodzakelijk
• Geen uitsluiting van bepaalde groepen, ontwikkeling van ieders talent is van belang

De effectiviteit valt of staat met de kwaliteit van het contact over talent en loopbaan tussen leidinggevende en medewerker. Hier manifesteert zich nogal eens een probleem; veel leidinggevenden hebben een beperkt talent voor dit 'echte' contact en/of worden daar niet echt op aangesproken (cultuur) en veel medewerkers hebben geen helder beeld over hun talent en wat zij daarmee in hun loopbaan willen.

Om hier iets aan te doen wordt wel gekozen voor training van leidinggevenden, incl. monitoring van uitvoering. Ook wordt de medewerker gefaciliteerd om zich wel bewust te worden van talent en loopbaanwensen, waardoor deze een krachtiger gesprekspartner wordt. Zie ook 'talent zelfmanagement aanpak' hierna.

Ook wordt wel gekozen voor het inrichten van een of meerdere 'loopbaan-/talentloketten'. Een beperkt aantal leidinggevenden krijgt dan een deeltaak als loopbaan-/talentcoach voor een aandachtsveld. Zij zijn geselecteerd, opgeleid en hebben overzicht (intern netwerk) en inzicht in organisatie en strategie. Medewerkers kunnen bij hen terecht met loopbaanwensen en ideeën over hoe zij hun talent willen inzetten.

Talent zelfmanagement aanpak
De verantwoordelijkheid voor talent en loopbaan wordt gelegd bij de medewerker. Zelfsturing wordt bevorderd door faciliteiten beschikbaar te stellen, zoals zelfreflectietools of een voucher voor loopbaanoriëntatie/talentscan of loopbaanworkshop. Deze faciliteiten kunnen beschikbaar worden gesteld op aanvraag, na een aantal ervaringsjaren in een functie, op breukvlakken in de loopbaan of als 'recht van de medewerker' per tijdsperiode van drie of vijf jaar.
Achterliggende opvattingen:

• Bezinning op je loopbaan is soms nodig
• Jij bent je talent, dus doe er wat mee en bespreek dat met ons!

De effectiviteit is gebaat bij tijdig gebruik van faciliteiten, niet alleen preventief ("het wordt tijd voor iets anders"), maar juist ook voor ambitietrajecten ("wat wil/kan ik nog meer"). Ook de interesse vanuit de organisatie in de resultaten is van belang.
Deze aanpak is al jaren een trend en die zal naar verwachting stevig doorzetten.

Medewerkersscan (ook wel: vlootschouw)
HR neemt periodiek met de manager het hele medewerkersbestand of een deel daarvan (selectieve aanpak) door. Naast bezetting en performance wordt talent en potentieel besproken van 'groeiers, bloeiers en mogelijke schatbewaarders' in de functie. Ook 'werkers, verstilden en gestagneerden' komen aan bod. Acties worden voorbereid en vervolgens uitgevoerd om:

• talent te verkennen, ontwikkelen en benutten, binnen de grenzen van de eigen unit/afdeling of daarbuiten
• inzetbaarheid te vergroten van medewerkers of versneld van hen afscheid te nemen

Achterliggende opvatting, meteen ook succesbepalende factor:

• Het is het domein van HR om samen met managers het beste uit mensen te halen

Aanpak kiezen
Een bij de eigen organisatie passende aanpak wordt gebouwd door vaststelling van "wat wij willen met talent" in relatie tot:

• onze business strategie: "Willen wij talent inschakelen om die te realiseren?. Welk talent zoeken we dan?. Waar kunnen we dat vinden?. Hoe regelen we ontwikkeling en benutting?"
• de concurrentiepositie op de arbeidsmarkt: "Zien wij gevaar van ongewenst verloop en zo ja, waar?. Wat gaan wij doen om die categorie te boeien en te binden?"
• schaarste in het medewerkersbestand: "Hebben wij een schaarstecategorie en zo ja, welke?. Zien wij intern talent om te laten doorstromen en zo ja, hoe pakken wij dat aan?"
• ideeën en opvattingen over omgaan met talent: "Wat is een voor ons doelgerichte en passende vorm, die we tot een succes kunnen maken?. Wie gaat wat doen om dat te realiseren?"

Werkproces inregelen
Welke aanpak ook wordt gekozen, opzetten van een goed werkproces is belangrijk. Dat vraagt het inregelen van vier rollen ('gehelen van activiteit'):

• De coach nodigt talent uit, bespreekt het en beoordeelt het op bruikbaarheid en onderzoekt of het zich wil verbinden met de toekomst van de organisatie.
• De tuinman ontwikkelt talent zodat het daarna kan worden benut. Middelen: extra taak, project, stage, coaching door een senior, opleiding e.d. Resultaatafspraken worden gemaakt.
• De koopman benut talent door het te matchen met een voor de organisatie interessante taak of project. Resultaatafspraken worden gemaakt.
• De boekhouder legt vast en calculeert na of de bedoelde resultaten m.b.t. ontwikkeling en benutting worden gerealiseerd

Wie zich in het kader van de aanpak met deze rollen bezig houden is divers invulbaar. Eenvoud en kwaliteit zijn de belangrijkste criteria. Met deze indeling kan ook worden beoordeeld hoe nu met talent wordt omgegaan. Vaak zijn coach en tuinman met goede intenties aan de slag, maar vooral gericht op functie-ontwikkeling en niet op talentontwikkeling. De koopman en de boekhouder zijn vaak ongeprofileerd, waardoor de indruk ontstaat dat ontwikkeling van medewerkers er 'gewoon bij hoort en altijd wel nuttig' is, zonder op rendement te sturen.

Gevraagde stijl
Het werkproces van coach, tuinman, koopman en boekhouder getypeerd:

"Je bent geïnteresseerd in en staat open voor het unieke en specifieke in iemand. Dat is interessanter dan het 'gemiddelde en gewone' en gaat verder dan interesse in competenties en wat gevraagd wordt in de huidige functie en afdeling. Juist ook wat 'anders' is dan wijzelf, kan bruikbaar blijken. Is het bruikbaar, dan probeer je dat talent te verbinden met voor ons als organisatie interessante taken om het te benutten en te ontwikkelen. Daar maak je resultaatafspraken over die je ook bewaakt"

Bij het vaststellen van wie wat doet is het belangrijk om te bedenken dat aandacht voor talent mensenwerk is, waarin oprechte interesse, verbindingskracht, strategisch overzicht en zakelijkheid hand in hand moeten gaan. Die stijl voor elkaar krijgen draagt meer bij aan succes dan sturen op organisatie en systemen om afspraken te borgen, hoe belangrijk dat ook is.

Slot
Aandacht voor talent is actueel, raakt hart en toekomst van een organisatie en kent vele mogelijke gezichten. Neerzetten van een doelgerichte aanpak en goed werkend proces is dus resultante van een leerproces in het managementteam. Om daar mee te starten, zie de agenda aanzet hieronder.

MT in gesprek over talent

Voorbereiding Lezen van deze publicatie

Agenda:

• Introductie Waarom aandacht voor dit onderwerp?
• Begripsvorming Hoe zien wij talent en talentmanagement?
• Aanpak Wat doen wij nu? Met welk doel?
• Evaluatie. Evaluatie van onze aanpak, proces en rendement
• Planning. Welke aanpak of aanpakverbetering zien wij?
• Doelstelling?. Investering?
• Afspraken. Acties?. Welke?. Door wie?

Breda, 5 april 2011


Drs. Willem de Jong RL, loopbaanadviseur/consultant bij Bureau de Jong en de Jong te Breda. Hij ondersteunt individuen en organisaties bij loopbaanvragen.

Loopbaanadvies - Assessment - Talentontwikkeling - Competentieontwikkeling - Outplacement - Reïntegratie - Training van loopbaanprofessionals
Bureau de Jong en de Jong, loopbaanadviseurs. 076-5213371 of 06-25283374 jongjong@concepts.nl. KvK 20050061